计划实施督导发力

餐饮企业计划转化包括四个层次：一是经营计划转化为业务、物流、行政三大体系工作方案；二是经营计划转化为季度、月度、每周不同部门运营方案；三是经营计划转化为服务、厨务、行政连锁店铺执行方案；四是经营计划转化为总部、部门、店铺工作任务评价指标。计划转化需要理解意图、目标、决策设计；需具备系统、前瞻、布局能力；要实施沟通、讨论、共识达成。

餐饮企业计划执行包括三个条件：一是总部层面计划设计符合预期，不能原则指导、不能朝令夕改，牢记凡事预则立不立则废；二是体系层面计划转化符合实际，做好预备方案、转化执行、实施跟进、纠偏调整；三是店铺层面计划执行导入指标，实施值班管理、实施营运督导，根据营业日报做评价反馈。计划执行以时间为尺度，做任务跟进；以结果为导向，用绩效评价。

餐饮企业计划督导包括三个阶段：一是总部负责对业务、物流、行政三大体系协作督导，确保计划落到实处；二是部门负责对单元、岗位、人员三大要素链接督导，确保链条协作到位；三是店铺负责对服务、厨务、行政三大体系运营督导，确保店铺运营效率。计划实施督导需要管理人员责任到位；计划实施督导需要管理人员解决问题；计划实施督导需要建立健全评价机制。

督导体系必须对督导人员的职权利有一个清晰的明确，对门店督导标准要有一个清晰的界定，也就是我们常说的:《后厨各岗位操作标准sop手册》，《后厨运营管理sop手册》，《前厅各岗位操作标准sop手册》，《前厅，后厨值班管理手册》，《开店管理手册》，《闭店管理手册》，《门店行政管理手册》，《前厅，后厨区域管理手册》，《单店营销管理手册》，《设备实施维养手册》，《门店精细化管理手册》等等。同时还必须制定出从保洁到店长等使用岗位人员的一月工作流程，一周工作流程，一日工作流程，时段工作流程等等。如果没有这些标准和工具，运营实施过程就会显得像无头的苍蝇，乱打乱闯。如果没有这些标准和工具，督导部也无法做到发力的督导。

运营与督导有许多共同的工作点位，但仔细分析，两者之间在职能上却又有着本质的区别。我的理解是:运营是运动员，而督导即是裁判员，同时还是教练员。这是很多企业都容易混淆的一个概念问题。

公司的战略目标确定后，一般是以运营部门为目标实现的核心，制定出行之有效的具体实施方案和目标分解后的行事例，同时提出品牌，技术，营建，开发，财务，人力，督导等部门为了运营整体目标的实现而而在各个阶段需要支持和助力的需求。在此过程中，为了确保阶段目标点实现，运营部各岗位的工作路线图是否在执行上有偏差，时间进度表是否安计划执行到位，作为运营部内部而言是无法客观公正的调整内部矛盾的，这就需要有第三方来进行公正的检核评价和反馈，从而使运营部及时调整运营方向和目标进度，这个部门就是公司的督导部。所以督导部在整个公司战略目标的实现过程中起到举足轻重的作用。这就是计划从设计，转化，实施过程中转化力，执行力的保障，也叫督导发力！

要保障督导发力的有效性，首先是要有一支高素质，铁面无私，高忠诚度，对企业目标，企业标准和流程非常熟悉的督导团队和督导体系做支撑。

在计划设计完美的背后，不是餐饮总裁的即兴发挥，而是对市场前景的科学预期、对自身优势的高度提炼、对竞争环境的深刻理解；

在计划转化完整的背后，不是计划内容的原版复制，而是对总部战略的正确解读、对部门工作的充分认识、对工作方案的入木剖析；

在计划执行完成的背后，不是计划实施的机械运用，而是对时间尺度的合理安排、对关键事件的准确掌控、对执行效果的客观反馈；

在计划督导完善的背后，不是计划目标的自然生成，而是对营运管理的模式设计、对突发事件的预先判定、对执行团队的训练跟进；

在计划评价完结的背后，不是降低计划的水准要求，而是对计划评价的机制完善、对业绩完成的奖惩兑现、对下次计划的强度调整；

计划全过程：计划设计出来是想法决定、转化出去是工作方案、执行过程是阶段成果、督导跟进是路线纠偏，评价结束是数据业绩。