企业健康状况诊断

企业健康状况诊断

一、战略诊断——是方向、是路线、是定位。
1、围绕产品模式、定位商业模式、锁定核心竞争力。
2、目标资本、完善产业、规模经济、单店盈利。

要【坚持】

二、组织诊断
1、是专业分工、是部门协作、是体系运行。
2、是干什么、谁来干、怎样干的管理分工。
3、是领导力、训练力、执行力的责任指标。
4、是成本、是费用、是利润的业绩指标。

要【维系】

三、制度诊断——是规则、是规范、是规定。
1、是评价、是指导、是告诉我们对的、正确的。
2、是红灯的停、是黄灯的缓、是绿灯的行。
3、是人、是财、是物、是企业的经济价值增值。

要【严谨】

四、流程诊断——是标准、是节点、是细则。
1、流程设计就是经济指标设计
2、流程设计就是管理指标设计
3、流程设计就是价值指标设计
    要【专注】

五、文化诊断——是愿景、是信念、是使命。
1、是对企业的发展规划设计
2、是对企业的人才规划设计
3、是对企业的责任规划设计

要【建设】

六、绩效诊断——是成果、是责任、是目标。
1、是技术的进一步提高
2、是效率的进一步提高
3、是效益的进一步提高
4、是团队的进一步整合
5、是平台的进一步创新
6、是企业的生存和永续

要【设计】

 

企业健康诊断——企业健康情况与人的健康情况一样，可通过做体检反馈出来，在企业管理过程中相关数据积累、制成折线图，进而分析健康情况：

1. 现金流量表如人体检表一样正负值反应企业创现、偿债、收益情况，健康与否能直接反馈出未来企业能否正常运营；

2. 每日营业销售额制成折线图就如人“心电图”一样反应企业心率是否正常平稳运营；

3. 人员异动率折线表反应各店管理人员对员工的关爱、团队凝聚力与战斗力的反馈；

4. 费用序时表就如人的血压一样，按计划流水做出的预算就是参考，过高了就得关注和治疗了；

5. 原材料出净（成）率、毛利率表反映采购标准、厨师初加工浪费与标准投料情况；

6. 厨房每日领料折线表与每日销售折线对比表，厨房备货反馈厨师长（店长）预货情况；

所以一个企业数据积累、统计、分析很重要，数据反应企业健康指标，数据指导经营，数据指导管理。

 

企业诊断深度分析

2013年上半年度，我在英特餐饮商学院以餐饮总裁执掌职务说明为蓝本，讲述了6次12个专题，包括：餐饮总裁战略设计、组织设计、制度设计、文化设计、商业模式、连锁经营、产业经营、资本经营、品牌经营等内容.专题讲述不是课程，而是一线餐饮总裁的应知、应会、应做。

关于企业诊断专题，拟以餐饮总裁工作执掌为背景，梳理、评价、诊断餐饮企业战略设计、组织设计、制度设计、流程设计、文化设计、绩效设计6个选题，旨在评价餐饮总裁是否知道、得到、做到。
    企业诊断作业导入，关于战略设计：战略是获胜的计划，没有战略，总裁领导什么？关于组织设计，没有组织，就没有体系，就没有团队，就没有规范；关于制度设计，没有制度设计，就没有体制、制度、机制；关于流程设计，没有流程就没有节点、细则、模式；关于文化设计，没有文化就没有价值观、企业精神、企业宗旨；关于绩效设计，没有绩效，就没有评价，没有反馈，没有修正。
    企业诊断要聚焦诊断内容、设计评价指标、严肃打分设计、出具诊断配方、改进企业短板，这是一个考量餐饮总裁思维、方法、工具运用的综合修炼！这是一个需要餐饮总裁能够掌握、运用、谙熟的能力。

 

要进行有效的企业健康状况诊断，可以通过以下步奏予以实施：

第一、要针对不同的发展时期所对应的不同问题重点予以侧重考虑：1、企业立业期（主要是生存危机）；2、成长期（主要是内部秩序危机）；3、发展期（主要是战略危机）；4、成熟期（主要是创新危机）；

第二、根据不同时段的危机，选择有效的诊断工具和诊断方法予以有效的实施（比较常用有宏观的PEST分析，SWOT分析，价值链分析，比较分析等）

第三、在选择好分析方法后，在具体从以下六个层面切入，逐一调研分析（战略层面、组织层面、制度层面、流程层面、文化层面、绩效层面）；

第四、通过六个层面详细分析后，形成诊断报告；

第五、根据诊断报告，在内部充分讨论后形成解决方案，并付诸实施；

第六、形成周期诊断规律，一方面检核方案实施效果，另一方面通过再诊断形成持续改进的闭环。

 

个人的力量往往是渺小的，而一群有着共同目标和信仰的人聚在一起，企业才能发展壮大。企业健康状况的征兆通常是通过“企业员工”来反应，通常通过人员异动情况和人力成本两个方面反馈：

1. 人员异动情况：
    1.1 员工流失情况：反映了企业的核心价值观、企业文化、企业竞争力、管理组的凝聚力与战斗力，并从很大成都上反映了企业战略（商业模式）和组织架构（管理模式）上出现了问题，通常以人事部人员月度流失率、老员工稳定率、核心岗位稳定率来体现；
    1.2 员工月度晋升比率：在优秀的企业，伙伴都希望自己得到晋升，积极努力提升自己，每月员工晋升考核时，理论考核与实操考核也会反应分店作业模式和训练模式的健康问题；

2. 人力成本方面：
    2.1 人力成本日报：反应每家分店每个工时、每个饭食、每个工作流程，营业额与人力能效的匹配情况；
    2.2 人力成本周报：反应每周分店营业额与人力的匹配状况，营业额有高有低很正常，如果一周连续3天以上飘红，需关注分店的流程设计、人员排班等方面的健康状况；
    2.3 人力成本月报：反应在一个较长周期内，人员流动、晋升、工资、劳效等与营业额的匹配状况。如果出现不正常状况，则充分体现流程与制度上有瑕疵；
    2.4 周期人力分析：如果出现明显高于行业标准值，则可能在商业模式、管理架构、流程制度等方面出现了健康问题。

综上所述，企业的健康问题，望闻问切先看企业的员工！

 

大关于企业诊断的思考

第一，企业诊断的必要性。企业商业模式，组织模式，制度体系，总部运营管控设计完成并实施后，经过一段时间的执行，整个企业是否还在预定的轨道上面是没有人很清楚的，只有通过企业健康诊断才能对企业的运行状况有一个清晰的认识。也就是说企业诊断是要定期做的，无论是企业内部诊断还是邀请外部咨询公司诊断，其实现的目的就是让餐饮总裁时刻把握企业情况。

第二、企业诊断要遵循一定的规则。战略诊断，组织诊断，制度诊断，流程诊断，文化诊断。战略就是三至五年得目标和计划。战略方向出现问题无论组织多么高效，只会南辕北辙。目标正确的情况下企业效率问题一般是组织问题，制度问题，流程问题。

第三、企业诊断需要建立常规组织。格局好的人细节一定不会太好，细节好的人格局就一定不高。确保企业在全局有个准确的认知必须考虑在企业建立诊断部门，将非常规的企业诊断变成常规业务和动作。诊断完成以后就需要对战略，组织，制度，流程等进行修正。

 

小结：

餐饮企业在运营与发展过程中，会遇到各种各样、不同层面的问题，而这种阶段性的问题往往需要餐饮总裁做出判断与决策，因为餐饮总裁是工作计划设计的核心，围绕着总裁职务说明展开的工作内容就形成了餐饮企业的运行内容、运行模式、运行效率。（餐饮总裁职务说明夏老师以24个专题的形式分别做过讲解与辅导）因此企业出现问题后的诊断就是餐饮总裁自我工作的反思、调整与完善。

餐饮企业诊断第一步是发现问题：问题有显性与隐性之分，也有独立与连带之别，更有轻重与缓急之差；第二步是诊断问题：要求餐饮总裁对问题本身性质分类、内容分化、层次分解；第三步是解决问题：餐饮总裁要站在系统整体、问题原点、前瞻思考角度去优化配置资源、设计解决方案。